Marek Szarucki*,
Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.
Współczesne, szybko zmieniające się otoczenie zmusza organizacje do nieustannego doskonalenia w obrębie wszystkich aspektów ich działalności. Jednym z elementów stanowiących o skuteczności działań organizacji są procesy biznesowe1, które w mniejszym lub większym stopniu można usprawnić. Poniżej zaprezentowane zostaną wybrane koncepcje doskonalenia tych procesów.
Istnieje wiele różnych propozycji metodycznych usprawniania procesu biznesowego2. H. J. Harrington proponuje kadrze menedżerskiej wybór jednego z trzech alternatywnych rozwiązań usprawniania procesu biznesowego3: 1) benchmarkingu, 2) ponownego opracowania procesu (process redesign), oraz 3) opracowania nowego procesu (new process design).
Benchmarking jest bardzo popularną metodą4, która służy m.in. do usprawniania procesów biznesowych. Przy pomocy tej metody badany proces porównywany jest do podobnych procesów, które w chwili obecnej uważane są za jedne z najlepszych na świecie, w celu sprawdzenia w jaki sposób proces ten realizowany jest w innych organizacjach. Zdaniem A. Węgrzyna, benchmarking jest ciągłym, systematycznym procesem identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności5. Jedna z najlepszych baz danych z zakresu benchmarkingu zlokalizowana jest w American Quality Foundation oraz Ernst & Young. Baza ta zawiera informacje z 600 organizacji, które oceniają praktykę zarządzania w Japonii, Niemczech, Kanadzie oraz USA. W tej bazie danych znaleźć można ponad 1,8 mln wpisów, które podzielone zostały według trzech kategorii wykonawców: wysocy, średni oraz niscy. W każdej z kategorii, przy pomocy odpowiednich narzędzi analitycznych (m.in. analiza regresji i korelacji), badano relacje pomiędzy praktyką zarządzania a wynikami. Na podstawie wyników przeprowadzonych analiz ustalane są najlepsze praktyki dla nisko-, średnio- oraz wysoko wydajnych organizacji.
Kolejną alternatywą dla kadry menedżerskiej jest zastosowanie metody ponownego opracowania procesu (focused improvement), która ma na celu usprawnienie dotychczasowych procesów poprzez podniesienie ich efektywności, wydajności oraz adaptacyjności. Metoda ta kojarzona jest również z koncepcją reengineeringu, który polega na gruntownym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu6. Podejście badawcze zaczyna się od zrozumienia dotychczasowego procesu poprzez jego odwzorowanie (flowcharting), dokładne zbadanie procesu, zbieranie informacji na temat cykliczności czy kosztów działalności. Po zebraniu odpowiednich informacji przeprowadzana jest ich analiza i następnie stosowane są narzędzia usprawniające badany proces, m.in.:
· eliminacja biurokracji;
· eliminacja dublowania operacji;
· ocena wartości dodanej;
· symplifikacja;
· skrócenie czasu cyklu procesowego;
· zapobieganie błędom;
· modernizacja;
· uproszczenie języka;
· standaryzacja;
· partnerstwo z dostawcami;
· wykorzystanie narzędzi IT.
Podejście focused improvement udoskonala wybrany proces poprzez wykorzystanie wypróbowanych i sprawdzonych narzędzi, oraz kreatywności personalnej, w celu skonstruowania najlepszego z możliwych procesu. Szczególne miejsce w doskonaleniu procesu zajmuje automatyzacja oraz/lub mechanizacja bazujące na „osiągnięciach technologii informacyjnej, tj. oparcia systemów informacyjnych przedsiębiorstw na zintegrowanych sieciach komputerowych”7.
Kolejnym z wyżej wymienionych rozwiązań w zakresie doskonalenia procesu biznesowego jest opracowanie nowego procesu. Podejście to obejmować może wiele różnych obszarów. Wśród niektórych z nich wymienić można big picture analysis, innowacje procesowe czy analizę przełomów procesowych. Niezależnie od nazwy tego podejścia, zawiera ono pięć głównych etapów tworzenia modelu nowego procesu biznesowego, są to:
1) opracowanie wizji idealnego procesu biznesowego;
2) opracowanie projektu procesu zgodnego z wizją, w oparciu o rozwiązania w zakresie technologii IT;
3) zastosowanie opracowanego modelu w organizacji oraz jego usprawnienie;
4) przeprowadzenie prób oraz dopracowanie projektu nowego procesu;
5) implementacja.
Podejście to pozwala wykorzystać kreatywność zespołu powołanego do usprawnienia procesu biznesowego. W toku prac nad nowym procesem, aspekty praktyczne jak np. lokalizacja, struktura organizacyjna czy dotychczasowe praktyki, nie są uwzględniane na pierwszym oraz drugim etapie tej metodyki badawczej8.
Przedstawione w niniejszym opracowaniu wybrane koncepcje doskonalenia procesu biznesowego nie wyczerpują badanego zagadnienia i wymagają bardziej pogłębionych analiz. Na szczególną uwagę zasługują badania empiryczne, których celem będzie zbadanie skuteczności wymienionych koncepcji w doskonaleniu procesów biznesowych.
* Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
1 Proces biznesowy określić można jako spójny zespół działań, których celem jest osiągnięcie określonej wartości w postaci produktu.
2 Zob. H.J. Harrington, Business Process Improvement, McGraw-Hill and the American Society for Quality Control, New York 1991.
3 H.J. Harrington, Continuous versus breakthrough improvement. Finding the right answer, “Business Process Re-engineering & Management Journal”, vol. 1, no. 3, 1995, pp.31-49.
4 Wyczerpująca charakterystyka benchmarkingu zawarta jest m.in. w: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 262-264; A. Węgrzyn, Benchmarking, nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Antykwa, Kluczbork-Wrocław 2000, s. 80-85.
5 A. Węgrzyn, Benchmarking, nowoczesna metoda…, op. cit., s. 84.
6 Z. Martyniak, Reengineering – nowa metoda zarządzania, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 4, 1995.
7 G. Osbert-Pociecha, „Business process reengineering” w: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, wyd. 5, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O.Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 294.
8 H.J. Harrington, Continuous versus breakthrough …, op. cit.
